Euro-Wegweiser: Für eine Weltwährung kann der Euro nur eine extrem kurze Geschichte vorweisen. Ihm wird aber eine große Zukunft vorhergesagt. Warten wir es ab. Europa hängt dran. Sein deutsches historisches Fundament hat bis zu 1000-jährige Wurzeln. – Und jetzt sollen über diesen Amboss auch noch die Etats der EU-Staaten geschmiedet werden. Einer zahle des Nachbarn Schulden. Das kann zum Untergang der EU führen. In seinem Buch „10 Jahre Euro. Wie er wurde, was er ist“ beschäftigt sich Christoph Wehnelt mit der Vergangenheit, aber immer mit Blick auf die Zukunft und warnt. – 8. Teil

 

„Wir haben in unserem erprobten System in Deutschland qualifizierte Minderheiten von 25 Prozent nicht nur des Schachtelprivilegs wegen sondern auch, um einmal ‚Nein’ sagen zu können.“ Hatte schon sein Kollege Herrhausen in der Bankenstrukturkommission alles getan, um den Macht- missbrauch der Banken bei Unternehmen erheblich zu rela- tivieren, so rückte Christians in diesem Falle dem Minister direkt zu Leibe. Unter Anspielung auf die immer schlechter werdende Wirtschaftspolitik der Sozialliberalen wies Chris- tians darauf hin: „Alle die wir hier sitzen, haben mehr Ange- bote auf Übernahme von 25 Prozent als wir wollen und ver- kraften können.“ Das hat sich bis heute nicht geändert. Die Banken, mit der Deutschen an der Spitze, haben sich in pun- cto Industriebeteiligungen eindeutig durchgesetzt. Kein Mensch spricht mehr von einer Senkung der Quote. Der offene Schlagabtausch im Jahre 1979 hätte die Deutsch- Banker nicht daran gehindert, ihrer väterlichen Fürsorge- pflicht, wie es einer aus dem Haus ausdrückt, nachzukom- men und Herrn Lambsdorff auf den Sessel des Vor- standsvorsitzenden bei der immer schwächer werdenden Metallgesellschaft zu hieven. Zynismus wird ab und zu auch gepflegt.

Die Frankfurter Finanziers hatten aber nicht nur unbot- mäßige Regierungsmitglieder im Visier, sondern auch auslän- dische Okkupanten. Den Kuwaitis haben die Deutsche-Ban- ker den Stuhl vor die Tür gesetzt, als diese sich auf die Mehrheit bei Daimler Benz stürzen wollten. Der Aktienver- käufer Flick wurde damals als nationaler Unhold dargestellt und die Großbank präsentierte sich als Retterin der deutschen Industrie, indem sie Kuwait bei Daimler ganz abblitzen ließ und sie sich selbst das feinste Automobil-Unternehmen ein- verleibte. Da ihr aber das Risiko, dort die Mehrheit alleine zu besitzen, wieder zu groß erschien, packte sie eine Daimler- Schachtel in die neu gegründete Mercedes-Holding, behielt aber die Stimmrechte für sich. Die Mercedes-Holding wurde in lauter kleine Schächtelchen seziert und an die hochfeine Versicherungs- und Industriekundschaft verhökert. Diese Kumpels der Deutschland AG konnten, weil sie so hochfein waren, das Stella-, Stern- oder Star-Angebot – so hießen die Mercedes-Holding-Brocken – nicht einfach ablehnen, obwohl sie es oft gar nicht haben wollten. Vorstandsprecher Wilfried Guth sitzt seitdem im Aufsichtsrat bei Daimler mit über 50 Prozent Stimmrechten. Die Machtergreifung in Stuttgart hat die Deutsche Bank aber zu einem klaren Machtverzicht bei Volkswagen in Wolfsburg veranlasst.

„Christians hätte“, so Karl Gustaf Ratjen, Vorstandsvor- sitzender der Metallgesellschaft und gleichzeitig Aufsichts- ratsvorsitzender bei VW, „wenn die Deutsche Bank es da- rauf angelegt hätte, natürlich AR-Vorsitzer in Wolfsburg werden können.“ Er hat es nicht getan, weil es in der Öffentlichkeit als abnorme und damit inakzeptable Macht- ballung verstanden worden wäre. Ratjen: „Dabei hätten die beiden Herren Christians und Guth keine Probleme mit der Macht. Sie würden sich nicht darüber austauschen oder gar absprechen, was in der jeweils anderen Firma passiert oder passieren sollte. Bloß die Öffentlichkeit versteht das nicht.“ Die Top-Manager der Deutschen Bank sind so mächtig, dass sie sich Jovialitäten dieser Art durchaus leisten können. Dazu gehört auch, dass sie auf die Präsidentschaft an der Frankfurter Börse verzichten, allenfalls in Düsseldorf dieses Amt übernehmen.

Graf Galen: „Für Frankfurt wird immer ein geeigneter Pri- vatbankier gesucht. Die Deutsche begnügt sich mit der Kur- fürstenrolle.“ So fein wird das Netz der Einflussnahme gestrickt, das auf alle Bereiche der deutschen Wirtschaft und viele internationale Firmen und Organisationen ausgewor- fen wird.

  • mal sitzen Deutsch-Banker in Aufsichts- und Verwal- tungsräten. Weil aber der Einfluss trotzdem nicht ausrei- chend gesichert schien, wurden für das eigene Haus noch Beraterkreise zusammengezogen, die insgesamt einige Hun- dert Mitglieder Da trifft sich wirklich alles, was in Deutschlands Industrie und Handel einen guten Namen hat. Mitglied im Beraterkreis einer der großen Filialen zu sein, bringt schon Ehre und gewissen Einfluss. Man ist schließlich unter sich. Die Fürsten der Industrienation werden aber in den Beraterkreis der Gesamtbank geholt. Noch besser ist jedoch ein Sitz im Aufsichtsrat der Deutschen Bank. Diesen können allerdings nur wenige für sich beanspruchen wie: die Flicks, die Quandts, Boschs Merkle und Nestlés Maucher. Der schnöde finanzielle Rahmen für so ein Finanzmacht- Geflecht beziffert sich bei der größten deutschen Bank auf rund 200 Milliarden Euro (Geschäftsvolumen). Die Kehr- seite der Medaille, ein solches Netzwerk zu unterhalten, ist die damit zusammenhängende Verantwortungsübernahme für Firmen und für ganze Teile der Volkswirtschaft. „Vor gesamtwirtschaftlicher Verantwortung drücken wir uns nicht“, protzt Herrhausen. Die Angst um das eigene Geld motiviert dabei ungeheuer. „Verantwortung haben wir in der Bankenstruktur-Kommission bewiesen. Das beweisen wir auch als Stahlmoderatoren und als Mitsanierer bei der AEG.“ Die Deutsche Bank bringt die von ihr so verstandene Verantwortung auch in internationale Gremien ein, wenn es zum Beispiel darum geht, die Finanzen Mexikos und Brasili- ens neu zu ordnen. „Mitgefangen, mitgehangen,“ resümiert Wilfried Guth.

Hermann Josef Abs hat sogar für Deutschland schon große Außenpolitik gemacht beim Londoner Schuldenab- kommen, mit dem er – durch die Vereinbarung eines gere- gelten Schuldendienstes – das ruinierte Westdeutschland wieder als guten Wirtschaftspartner in die Völkerfamilie zurückgeführt hat. Nur so konnte das „Wirtschaftswunder“ der 50er-Jahre Wirklichkeit werden und Abs sich ein Denk- mal in der deutschen Geschichte setzen. Abs: „Wir wurden wieder kreditfähig.“ Noch heute schimpft der Ehrenvorsit- zende auf die DDR, weil der Satellitenstaat der Sowjets sei- nen Verpflichtungen weder aus dem Londoner Abkommen noch aus dem Israel-Vertrag – insgesamt 1,5 Milliarden Mark – nachgekommen ist. Die Bundesrepublik hat den Gesamtbetrag abgestottert, allerdings in Rekordzeit. Was Abs ärgert: „Keiner fordert das Geld von Ostberlin zurück.“ London wirkte noch nach als der Papst den großen Deut- schen in den Vatikan bat.

 

Zwei Kapitäne an Bord

(Deutsche Bank 3)

 

Zu den Erfolgen der Deutschen Bank tragen ganz gewiss auch die Sprecher bei. Zwei Sprecher leistet sich die Bank. Wie sieht die Arbeitsteilung der beiden aus? Gibt es eine Geschäftsordnung, die sie regelt? Herr Guth:

–  Eine Geschäftsordnung gibt es eindeutig nicht. Die Frage, wer ist zuständig, oder wer betreibt irgend etwas, kommt mir heute so wenig in den Sinn, wie ich mir Gedanken da- rüber mache, mit welchem Fuß ich eine Treppe beginne. Natürlich haben wir gewisse Regeln. Wir wechseln uns Monat für Monat in der Leitung der Vorstandssitzungen ab. Wir wechseln uns von Jahr zu Jahr in der Präsentation des Jahresergebnisses sowohl vor dem Aufsichtsrat wie vor der Hauptversammlung ab. Voriges Jahr war ich dran, dieses Jahr Herr Christians. Das sind die wenigen Elemen- tarregeln. Natürlich stimmen wir uns auch ab, dass immer einer von uns an den dienstäglichen Vorstandssitzungen anwesend ist.

Bei dem viel zitierten common sense in Ihrer Bank könn- ten die Vorstände doch auch mal ohne Sprecher auskom- men!

–  Wir wollen, dass immer ein Sprecher die Vorstandssitzung leitet. Und dann muss ich sagen, dass die Leitung einer sol- chen Sitzung immer noch viel anstrengender ist als die reine Teilnahme. Im Übrigen hat jeder Sprecher seine Res- sorts und seine Bezirke. Ich habe München. Er hat Köln. Ich habe das Emissionsgeschäft. Er hat die Börse, sodass sich in der funktionalen Teilung sowieso die Zuständigkei- ten ergeben. Darüber hinaus tragen wir selbstverständlich gemeinsam alle wichtigen Probleme, die die Gesamtbank betreffen.

Bei dieser Darstellung möchte man meinen, dass die Ideal- lösung für die Führung in der Spitze dieses Hauses zwei Sprecher sind. Stimmt das?

–  Das hängt von den Persönlichkeiten ab. Herr Christians und ich halten dies für die ideale Lösung auch unter dem Aspekt der starken Anforderungen, die an uns gestellt werden. Um es bildlich auszudrücken, wir können gleich- zeitig in Moskau und in Washington präsent sein. Wir können auch gleichzeitig beim Bundeskanzler und beim Bundesverband der Deutschen Industrie sein. Das Tandem ist eine sehr gute Lösung. Es kann aber nur funktionieren, wenn beide sich ausgezeichnet ergänzen, gewisse Komple- mentäritäten haben. Wir stellen fest, dass wir sehr kom- plementär sind. Das Zweiermodell ist ein gutes Modell, sehr tragfähig, sehr belastungsfähig. Alleinseligmachend ist es nicht. Es hängt von den Menschen ab.

Das war aber reine Glückssache, dass sich das bei Ihnen hier so entwickelt hat. Der Grundgedanke des Zweiermodells war doch die Gewaltenteilung.

–  Das hat sicher eine Rolle gespielt. Trotzdem, man muss es erfühlen, ob die Menschen, die Sprecher werden sollen, zusammenpassen. Wir, die Vorstände, kennen uns doch. Ganz genau im Reagenzglas kann man diese bei uns herr- schende totale Übereinstimmung nicht ausprobieren. Da ist ein Stück Glück dabei. Wenn die Personen nicht kom- patibel sind, kann das Zweiermodell viel schlechter sein als das Einermodell. Trotzdem will ich nochmals auf Vor- teile der Zweierlösung hinweisen. In sehr schwierigen Ent- scheidungssituationen kann sich eine Gruppe im Vorstand schon einmal eine Meinung gebildet haben. Und da ist es ganz wichtig, dass zwei Sprecher da sind, die an einem Strang ziehen.

Sind es auch die Sprecher, die gemeinsam eine Strategie für die Deutsche Bank entwickeln?

–  Wir sind bei dem Wort Strategie sehr vorsichtig, weil sich auf längere Sicht doch herausstellt, dass man die ganz großen Richtungen, in die das Schlachtschiff Deutsche Bank auf den verschiedenen Kontinenten gelenkt werden soll, nicht exakt planen, nicht extrapolieren kann. Selbst- verständlich haben wir Einjahresplanungen oder auch Dreijahresplanungen, in denen wir Ergebnisentwicklungen vorausplanen. Das kann man extrapolieren. Da macht man gewisse Annahmen, zum Beispiel wie sich die Infla- tion entwickeln wird, wie das gesamtwirtschaftliche Wachstum verläuft, wie die Kreditnachfrage sein wird. Strategien kann man nicht extrapolieren.

Es gibt also keine Deutsche-Bank-Strategie?

–  Strategie ist ein schwülstiges Wort. Man kann sich Ziele setzen. Wir wollen auf dem amerikanischen Kontinent noch stärker werden. Wir wollen den euro-asiatischen Raum und das pazifische Becken als besonders zukunfts- trächtige Märkte bearbeiten. Deshalb übernehmen wir jetzt auch insgesamt 60 Prozent der European-Asian Bank. Diese Übernahme hat sich jetzt so ergeben. Das konnten wir strategisch nicht planen. Wir waren bisher einer von sieben Minderheitsaktionären.

Nachdem der Erwerb der Majorität an dieser Bank nicht planbar war, hätten Sie auf jeden Fall eine Alternativ- Strategie entwickeln müssen. Oder lassen Sie alles lau- fen?

–  Wir lassen nicht alles laufen, haben aber auch keine blue- prints in der Schublade. Alternativplanungen wie in der Autoindustrie gibt es bei Banken nicht. Ich werde Ihnen auch noch ein anderes Beispiel nennen. Selbstverständlich hat unsere Bank größtes Interesse daran, auf dem ameri- kanischen Markt stark präsent zu sein. Aber heute schon zu sagen, wie wir in fünf oder sechs Jahren dort präsent sind, ob durch weiteren graduellen Aufbau unserer Filiale, oder ob es irgendwann einmal eine Möglichkeit eines mehr dialektischen, eines quantitativen Sprungs gibt, kann ich heute nicht sagen. Wir haben Zielvorstellungen für das Ausland wie für das Inland. Und Marktanteile wollen wir erweitern, wenn es nicht auf Kosten des Ergebnisses geht. Würden Sie in Amerika u. U. eine Bank kaufen?

1.  Die bisherigen Beispiele von Bankkäufen durch Europäer in Amerika waren nicht sehr ermutigend. Wir warten auf die Abschaffung des Glass-Steagall-Gesetzes mit seiner Trennung von Investment und Kreditbanken. Dann würde es in den USA möglich werden, Universalbanken zu gründen. Eine „strategische“ Möglichkeit wäre dann die Zusammenführung unserer drei US-Stützpunkte. Aber können Sie eine Gesetzesänderung planen? Wir sind über- all abhängig von politischen Einflüssen und gesetzgeberi- schen Maßnahmen.

Gibt es für die Deutsche Bank auf der Welt noch weiße Flecken?

„Ich würde im Moment nicht von weißen Flecken spre- chen. Einige Positionen sollen noch ausgebaut werden. Kanada und Australien sind interessante Länder, rohstoff- reiche Länder mit guter industrieller Zukunft. Wir würden dort sicherlich gerne stärker als bisher aktiv werden. Aber in Australien bekommen ausländische Banken keine Lizenz. In Kanada sind wir zwar etabliert, unsere Tochter arbeitet aber unter sehr einengenden Vorschriften. Weder in dem einen noch in dem anderen Land nutzt uns eine „Strategie“. Und um auf Ihre Eingangsfrage zurückzukommen: Die mittel- und langfristige Geschäftspolitik entwickeln nicht die Spre- cher, sondern der Vorstand in seiner Gesamtheit.

Oh Bankgeschicht’ – oh Krankgeschicht’

„Oh Bankgeschicht’ – oh Krankgeschicht’ und dennoch Gott-sei-Dank-Geschicht.“ So schließt Alt-Bundesbankprä- sident, Otmar Emminger, sein Geleitwort zu Wolfs „30 Jahre Nachkriegsentwicklung im deutschen Bankwesen“. Herbert Wolf, Chefvolkswirt der Commerzbank, hat nach eigenen Worten das „Skizzieren und Analysieren von 30 Jahren deutscher Bankgeschichte Freude gemacht.“ Er schuf speziell für ausländische Leser, denen der Aufstieg der deut- schen Kreditwirtschaft nach 1945 ein bisher kaum erklärba- res Phänomen war, ein leicht fassbares Kompendium mit akribisch erstellten Tabellen. Der Volkswirt und Pressechef der drittgrößten deutschen Geschäftsbank schlägt in seinen Ausführungen einen Bogen vom Morgenthau-Plan (Deutsch- land muss Agrarstaat werden) bis zur Banken-Strukturkom- mission (unerträgliche Machtkonzentration bei den Banken in Deutschland). Immer wieder kreuzen die „Flaggschiffe“ (Wolf) des Bankgewerbes, die Deutsche Bank, die Dresdner und Commerzbank, die Abhandlung, die einer ihrer Decks- offiziere aufgezeichnet hat. Wolf legt ein säuberlich geführ- tes Logbuch der Bankenflotte vor.

Georgetown University: Gaudeamus igitur

 

„Allen hier Anwesenden Grüße und Frieden im Herrn.“ Der Präsident der Georgetown University, Timothy S. Healy, meint es ernst. Er steht der ältesten katholischen Universität der Vereinigten Staaten vor – gegr. 1789. Außerdem ist er Jesuitenpater. Dass er zusätzlich noch als Manager erfolg- reich arbeitet, passt gut, denn die Universität im Washingtoner Vorort Georgetown hat seit Langem die Rechtsform einer Aktiengesellschaft und diese gehört allein den Jesuiten. Der Erfolg hängt an Gottes Segen, ablesbar an den AG- Gewinnen. Der Umsatz des christlichen Hauses liegt im drei- stelligen Millionen-Bereich. Zu den Studiengeldern kommen Auftragsforschung und Spenden, auch aus Deutschland.  Von nichts ist nichts.

Die Georgetown University gehört zu den berühmtesten Hochschulen des Landes mit geachteten Wissenschaftler- Kapazitäten. Henry Kissinger, der ehemalige US-Außenmi- nister, lehrt dort politische Strategien gemeinsam mit dem Ex-Verteidigungsminister Schlesinger. Beide waren am 28. September 1983 (16 Uhr) in der Gaston Hall der Universität allerdings nicht anwesend, dafür aber der Präsident des amerikanischen Notenbanksystems Fed, Paul A. Volcker, sowie Bundesfinanzminister Gerhard Stoltenberg, Banken- präsident Hanns Christian Schroeder-Hohenwarth, deut- sche und amerikanische Banker und Professoren.

Das nicht sehr große Auditorium von etwa 100 Leuten erlebte zu dieser Stunde die Verleihung des „Doctor of Humane Letters, honoris causa“, an Karl Otto Pöhl, den Präsidenten der Deutschen Bundesbank einschließlich Gebe- ten, Chorälen und Blasmusik. Auf der robenträchtigen Bühne schmetterte auch Ferdinand Graf Galen aus voller Brust das Gaudeamus igitur. Er gehört zum Verwaltungsrat des heiligen und hohen Hauses. In der sehr würdevollen Feier bereicherte Pöhl die englisch-sprachige Finanzwissen- schaft mit dem deutschen Wort „Ersatz“: „There is no easy ‚Ersatz‘ in any monetary arrangements that we may think of.“ Pöhl meinte, es gebe keinen Ersatz für die eigenen Anstrengungen eines Landes seine Schuldenkrise zu bewälti- gen. Eine mutige Aussage, denn Pöhl tadelte damit das Gast- land USA.

Aber nicht allein wegen der hervorragenden Rede und die- ser Wortschöpfung bekam Pöhl den Dr. h.c., sondern: „Die Georgetown Universität ehrt in Karl Otto Pöhl“, so Healy,

„einen hervorragenden Repräsentanten der Generation von Deutschen, die durch hartes Streben, hohe Intelligenz und unerschütterliche Treue zu den demokratischen Prinzipien das Land seit 1945 aus den Tiefen herausgeführt hat,“ mate- riell und moralisch. Mit dem Hinweis auf 1945 hat Healy versteckt auf die traditionelle Deutschfreundlichkeit gedeu- tet. Schon bei Beginn der Naziherrschaft hatten dort zwei emigrierte Professoren Unterschlupf gefunden und ihre Lehrtätigkeit wieder aufnehmen können: Kronstein und Götzbriefs. Seitens der Jesuiten war das generös, ganz abge- sehen davon, dass die Wissenschaftler das Universitätsange- bot sehr bereichert haben. Geld hatten sie nicht mitgebracht. Das kam erst später ins Spiel und da begann der Ärger.

1976 – zum 200-jährigen Bestehen der USA – griff Bundes- präsident Walter Scheel ins Füllhorn der Volkswagen-Stiftung und schenkte den Universitäten von New York und George- town jeweils einen Lehrstuhl. In Georgetown wurde damit der sozialwissenschaftliche Adenauer Chair begründet. Basis dafür war die von Scheel dedizierte eine Million D-Mark, damals immerhin 411 000 Dollar wert. Die Jesuiten strichen das Geld ein und legten es größtenteils in Grund und Boden an. Sie setzten auf den künftigen Wertzuwachs. „Die Leute sind sehr geschäftstüchtig“, urteilt Hannelore Theodor von der Kulturabteilung des Auswärtigen Amtes. Ihr Referat 613 betreut solche AA-Aktivitäten weltweit.

Vom Wertzuwachs des Bodens kann aber kein Professor leben und der Pachtzins ist auch in God’s own country, wie die Amerikaner ihr Land ideologisieren, zu niedrig, um einen hungrigen Professor übers Jahr zu alimentieren, jeden- falls bei einer nur mäßig hohen Investition von rund einer halben Million Dollar. „Die verfügbaren Mittel“, so Prof. Wolfram Engels, „reichten gerade für ein bescheidenes Gehalt und eine halbe Sekretärin.“ Engels muss es wissen, denn er selbst hatte 1979/80 den Adenauer Chair inne. „Es langte nicht fürs Papier.“ Der deutsche Wissenschaftler konnte das akademische Jahr in Georgetown nur mit einem zusätzlichen Fulbright-Stipendium überstehen. Engels: „Mit gewissen Steuererleichterungen kam ich dann schließlich auf mein in Deutschland übliches Gehalt.“

Die Geldknappheit des Lehrstuhls konnte also nur durch Spenden ausgeglichen werden. Und das brachte den Frank- furter Bankier Ferdinand Graf von Galen auf den Plan.  Seine Profilierungssucht ging dabei eine glückliche Ehe mit dem in der Familie traditionellen Mäzenatentum ein. Aus seinem versteuerten Einkommen leistete er 1978 und 1981 Spenden für Sachmittel von jeweils 20 000 Mark. Auf die Dauer wurde dem Grafen das aber zuviel. Er riet daher den Jesuiten, sie sollten doch beim Auswärtigen Amt eine Auf- stockung der Mittel verlangen. Das ging schief, hatte aber Folgen. 1982 drehte das Haus Genscher den Spieß um und verlangte die vollständige Anlage der Stiftungsgelder in hochverzinslichen Papieren. Dem wurde stattgegeben, obwohl dieser Ukas der Societas Jesu nicht recht gefiel.

Das Geld für den Lehrstuhlinhaber blieb trotzdem knapp. Graf Galen, der sich durch Spenden und Freundlichkeiten bereits in den Verwaltungsrat der Universität hinein- manövriert hatte, gab nicht auf. Dafür hatte er auch gewich- tige persönliche Gründe, nicht nur

–  die Freundschaft zu Amerika und

–  die Verbundenheit mit der CDU. (Galen: Die Partei muss sich doch für den Adenauer Chair interessieren!)

–  Galen reizte auch die Möglichkeit, mit Ehrendoktorwür- den nützliche Freunde zu schaffen (Galen: Ein politisches Instrument) und als

–  Lebensziel ein Denkmal für die eigene Familie zu setzen durch die Stiftung eines Galen-Chairs – Lehrstuhl für Ethik – zu Ehren seines Onkels, des streitbaren Münstera- ner Kardinals, der als einer der wenigen Bischöfe gegen die Exzesse der Naziherrschaft Front gemacht hatte.

Kurz: Ihm schwebte, abgesehen vom familiären Anliegen, eine Art Georgetown-Gral mit höchsten Wirtschaftskapitä- nen und Top-Politikern vor, die für ihr Geld nicht nur jesui- tischen Segen sondern auch akademische Würden erhalten und vergeben sollten. Um dafür den organisatorischen und finanziellen Unterbau zu schaffen, gründete er mit dem Bun- desbankpräsidenten, Karl Otto Pöhl, und dem Chef von Robert-Bosch, Hans Merkle, sowie Prof. Wolfram Engels im Spätsommer 1983 den „Verein zur Förderung der George- town University“. Seine Gemeinnützigkeit soll die Spenden- freude von Banken und Industrie noch zusätzlich fördern.

Horst-Dieter Esch bastelt an seinem Bau- maschinen-Konzern und mit Beginn der 80er-Jahre am Untergang der Galen-Bank

Mit Umsicht und Machtanspruch hat der Mainzer Unter- nehmer Esch in wenigen Jahren einen der größten Bauma- schinen-Konzerne der Welt aufgebaut. Jetzt werden die Konsolidierung des Zahlenwerks und die Kontrolle des Managements dringend. Vorab will er aber noch General Motors die Tochter Terex aus den Zähnen ziehen. Esch  muss da richtig baggern.

Einfach macht es der Master of Business Administration (MBA) seinen Geschäftspartnern im Board des größten Autokonzerns der Welt, General Motors (GM), wirklich nicht. Esch, Großaktionär und Vorstandsvorsitzender des Mainzer Baumaschinen-Konglomerats IBH  Holding  AG  will nur die für ihn interessanten Stücke der Terex überneh- men, nicht die gesamte GM-Division. Außerdem will er kein Geld dafür aufwenden. „Ich kann nur soviel sagen, dass die Transaktion nach dem Muster der vorhergehenden läuft.“ Aus den geheim gehaltenen Vereinbarungen zwischen Mainz und Michigan können jetzt aber einzelne Info-Bausteine he- rausgebrochen werden. Sie genügen, um den Grundriss der weltweiten Baumaschinen-Kooperation zu erkennen:

–  Esch gründet mit einem Kapital von 20 Millionen Dollar  in Ohio die Terex Corp.

–  General Motors bringt dafür das Geld mit.

–  Diese 20 Millionen Dollar entsprechen nämlich der Ein- lage von 40 Millionen Mark, die GM zum Erwerb einer Beteiligung an der IBH Holding lockermachen muss.

–  Die Terex Corp. wird zu Beginn des nächsten Jahres (1981) die Werksteile und jene Beschäftigten der GM- Division übernehmen, die Esch für eine optimale Weiter- führung der amerikanischen Baumaschinen-Interessen sei- nes Hauses für notwendig hält.

„Ich übernehme die Mannschaften, die ich brauche.“ Dann wird der Mainzer Unternehmer aus der amerikanischen Manager-Schule (Absolvent der UCLA University of Califor- nia und Los Angeles) genauer: „In der Verwaltung sitzen 15 Prozent zuviel Mitarbeiter. Wir werden also entsprechend weniger Weißkragen-Leute engagieren. Die Blaumänner brau- chen wir überwiegend.“ Die Terex-Division der GM hatte 1972 etwa 6500 Beschäftigte. 1980 sind es noch 5900. Die Terex Corp. wird mit kaum mehr als 5000 Mitarbeitern star- ten. Dabei bleibt das Sozialplan- und Umsetzungsrisiko der übrigen Mannschaft voll und ganz bei General Motors.

Immerhin wird der größte Automobilkonzern auf diese Weise seine Baumaschinen-Aktivitäten los, die zwar eine Menge Umsatz (jährlich rund 500 Millionen Dollar) machen, damit aber nur einen minimalen Ertrag (25 Millio- nen Dollar) erwirtschaften. „Mit der Übernahme werde ich zum drittgrößten Baumaschinenhersteller der Welt.“ Nach der amerikanischen Caterpillar und der japanischen Komatsu folgt damit die Mainzer IBH Holding AG, die im kommenden Jahr 2,3 Milliarden Mark umsetzen will. Esch hat sich sogar zum Ziel gesetzt, die Japaner von Platz 2 zu verdrängen und in absehbarer Zeit direkt hinter Caterpillar zu rangieren. In zwei Punkten will der selbstsichere Esch Caterpillar kopieren: in der Vertriebsorganisation – nur ein Generalvertreter für ein Land – und im Ertrag. Da die Ame- rikaner aber ganze 7,5 Prozent vom Umsatz (nach Steuern) verdienen, muss sich die IBH kräftig anstrengen. Mit 1,2 Milliarden Mark Umsatz können die Mainzer 1980 nur  rund 20 Millionen Mark an Gewinnen einfahren, etwas mehr als anderthalb Prozent vom Umsatz. „Wir werden zufrieden sein“, korrigiert sich MBA-Esch, „wenn wir sechs oder fünf Prozent nach Steuern vorweisen können.“

Der Mann, der in fünfeinhalb Jahren einen Milliarden- Konzern aufgebaut hat, glaubt an sein Glück wie damals. Ende 1973 kaufte er für ersparte 100 000 Mark an der Lon- doner Börse Aktien seines Arbeitgebers (Blackwood Hodge) zu 145 Cents je Stück. Im Verlauf des Jahres 74 kam es zu einem rasanten Kursverfall bei diesem Papier. „Daraufhin borgte ich mir 300 000 Mark und stieg zu 33 Cents ein.“

Und im Juni 1975 verkaufte er alles für 146 Cents je Aktie.

„Damit habe ich meine erste Million verdient und konnte so das Baumaschinenwerk meines früheren Arbeitgebers Duo- mat kaufen, der Vergleich beantragt hatte.“ Fünf weitere Inlandsfirmen – Hamm, Hanomag, Lanz, Wibau, Zettel- meyer und vier Ausländer, die alleine nicht mehr lebensfähig waren, hat er seitdem im One-Dollar-Verfahren übernom- men. Mit Wibau erleichterte Esch seinen Freund Graf Galen von einer schweren Bürde der SMH-Bank.

„Täglich werden mir Dutzende weiterer Firmen angebo- ten. Doch ich nehme nichts.“ Seine Finanzdecke ist, wie er sagt, mit 145 Millionen Mark – nach der Terex-Akquisition – recht kurz geworden. Esch zählt sich zur kommenden Unter- nehmergeneration, die viel von unabhängigem Management und wenig von persönlichem Besitz hält. „Ich habe manchem Geschäftsführer meiner Tochtergesellschaften Anteile an die- sen Töchtern geschenkt, bis zu 20 Prozent. Wo finden Sie das sonst“, fragt der 37-jährige Macher, der in seinem Hause über eine Machtvollkommenheit ohnegleichen verfügt.

Der gebürtige Hannoveraner, der nach dem Abitur auswan- dern wollte, um in den USA sein Glück zu machen, hält nun 20 Prozent des Aktien-Kapitals der IBH. Er hat sich aber 80 Prozent der Stimmrechte gesichert. „Hier kommt kein Aktionär rein, wenn er mir nicht die Stimmrechte überlässt.“ Nur Powell Duffryn Ltd. (20 Prozent Beteiligung) ist die Aus- nahme, weil die britischen Gesetze Stimmrechtsverzichte nicht zulässt. „Wenn ich weiter erfolgreich sein will, und das muss ich, brauche ich freie Hand“, rechtfertigt sich Esch. Auch Aufsichtsrat Graf Galen, Mitinhaber der SMH-Bank, die 6,4 Prozent von IBH hält, aber der weitaus größte Kreditgeber des Hauses ist, bleibt gelassen: „Warum sollen wir diesem glänzenden Mann nicht die Stimmrechte überlassen? Wir können auch so das Unternehmen kontrollieren.“

Westfalenbank-Vorstand Schmidt, gerade in den IBH-Auf- sichtsrat eingezogen, hat ebenso wenig gegen den Stimm- rechtspool vorzubringen. Esch: „Schmidt ist ein langjähriger Freund von mir.“ So konnte sich der pfiffige Baumschinen- Bulldozer im IBH-Management eine Zwickmühle aufbauen. Er bestellt nicht nur Vorstände, sondern kann auch Auf- sichtsräte feuern. Einen kleinen Schönheitsfehler hat das Ganze für den Supermacher neuerdings: Die Gewerkschaf- ten haben jetzt ihre Steine auf das Mühlebrett von Horst- Dieter Esch gesetzt: Ab sofort hat die IBH einen mitbe- stimmten Aufsichtsrat. Was soll der aber noch richten?