Euro-Wegweiser: Für eine Weltwährung kann der Euro nur eine extrem kurze Geschichte vorweisen. Ihm wird aber eine große Zukunft vorhergesagt. Warten wir es ab. Europa hängt dran. Sein deutsches historisches Fundament hat bis zu 1000-jährige Wurzeln. – Und jetzt sollen über diesen Amboss auch noch die Etats der EU-Staaten geschmiedet werden. Einer zahle des Nachbarn Schulden. Das kann zum Untergang der EU führen. In seinem Buch „10 Jahre Euro. Wie er wurde, was er ist“ beschäftigt sich Christoph Wehnelt mit der Vergangenheit, aber immer mit Blick auf die Zukunft und warnt. – 7. Teil

 

Deutsche Banken zeigen Flagge am Finanz- platz New York

Schatzminister Miller, der sich beim Regieren sonst wenig um die Auslandsbanken und deren Wünsche schert, musste umdenken. Die DG-Bank hatte den Treasurer, der in der Chrysler-Affäre die Vermittlung übernommen hatte, ins Abseits laufen lassen. Mit einem 10-Millionen-Dollar- Scheck von VW an Chrysler, der über ihre Filiale in New York lief, hat die DG-Bank ihr Konto gegenüber der US- Autofirma glatt gestellt. Von diesem Zeitpunkt an war ihr der Restrukturierungsplan für die Chrysler-Schulden schnuppe. Miller läutete schließlich den DG-Bank-Chef, Helmut Guthardt, an und weil er ihn in Frankfurt nicht erreichte, holte er ihn in Hongkong aus dem Bett. In unge- wohnt freundlicher Ausdrucksweise warb Miller, dass sich das Spitzeninstitut der Kreditgenossen der internationalen Gläubiger-Gemeinschaft anschließt, weil sonst die ganze Chrysler-Sanierung infrage stehe. Guthardt mimte einen ent- gegenkommenden Gläubiger und behielt das Geld.

In der amerikanischen Finanzwelt wächst nach und nach der Respekt vor den Auslandsbankern. Sie nehmen sie ernst und bekämpfen sie dementsprechend, wenn es sein muss, auch mit Schlägen unter die Gürtellinie. Die Union-Invest- ment hat einen solchen Tiefschlag einstecken müssen, als ihr nach elfjährigen Zulassungsbemühungen um den US-Ver- trieb ihrer Investmentanteile eine fadenscheinige Absage der Wertpapieraufsichtsbehörde (SEC) ins Haus flatterte. Ban- kier Graf Galen, Aufsichtsratsvorsitzender der Union: „Die SEC hat dem rein protektionistischen Agitieren des ameri- kanischen Investmentverbandes klar Vorschub geleistet.“ Das ist ein harter Vorwurf an eine – unabhängige – Behörde in New York, mit der die dortigen deutschen Banken tagtäg- lich zu tun haben. Bestechung könnte auch im Spiel sein, doch spricht man am Bankenplatz New York nicht darüber. Das Gleichgewicht der Kräfte in der Finanzwelt Manhat- tans wird durch einen starken Auslandsbankenverein so gut wie möglich arrangiert. Als Chef der ausländischen Finanz- lobby (225 Mitglieder) an der Wallstreet zeichnet derzeit Kurt Zimmerling, einer der drei Filialleiter der Dresdner Bank New York. Er versucht Eklats möglichst zu vermeiden, um so effektiver sei die Arbeit, meint er. Neben den Erfolgen sind aber immer wieder typisch amerikanische Seitenhiebe wegzustecken. Die Lobby des Institutes of Foreign Bankers konnte immerhin erreichen, dass die neuen Reserve-Rege- lungen nach dem Monetary Control Act 1980 nicht nur auf die Auslandsbanken angewandt werden, sondern künftig für alle Kreditinstitute in den USA gelten, auch für die hei- mischen, die bisher befreit waren. Allerdings nicht verhin- dern konnte das Institut, dass den inländischen Banken eine Übergangsfrist von sieben Jahren zugestanden wurde, während sich die Ausländer innerhalb von zwei Jahren anpassen mussten.

Beispiele dieser Art gibt es viele. „Jeden Tag“, so Zimmer- ling, „ist man mit irgendwelchen Veränderungen konfron- tiert. Um Schlimmeres zu verhüten, haben wir als Auslands- banken gelernt, bei aller Bescheidenheit Flagge zu zeigen.“ Und die Deutschen zeigen so gut es geht Muskeln. „Wer Stärke ahnen lässt, wird geachtet“, hat auch schon Detlev Staecker, einer der Fillialleiter der Deutschen Bank erfahren können. „Damals als Gerüchte umliefen, wir kaufen einen Turm des World Trade Centers, haben die meisten Amerika- ner erst gemerkt, welche Potenz hinter uns steckt.“ Doch die Yankees lernen langsam, wissen die Deutsch-Banker. Um den Eindruck eines Kräfte strotzenden Europäers, dem man Geld anvertrauen kann, noch zu unterstreichen, kam im  Mai 1982 die Spitze des Vorstands in die Finanzmetropole gereist und zelebrierte eine Top-Präsentation vor Bankern, Brokern und Presse.

Der Erfolg hätte größer sein können. Noch vor wenigen Wochen (im Sommer 83) verlangte eine US-Bank vor Auf- nahme der Geschäftsbeziehungen mit der Deutschen Bank die Zusendung der letzten drei Geschäftsberichte. Die Nr. 1 in Deutschland und Europa rangiert in New York auf den hinteren Plätzen. Sie übernimmt aber die größten Anstren- gungen auch dort eines Tages ganz vorne mitzuspielen. Das Schuldenmanagement während der Krisen mit Mexiko und Brasilien half dem Bekanntheitsgrad und dem Image etwas auf die Beine. Staecker: „Hier am Platz New York erreichen die deutschen Banken jeweils ein Volumen von zwei bis vier Milliarden Dollar. Größer sind die Schweizer und der Credit Lyonnais.“ Staecker weiß aber auch, dass unter den deut- schen Bankniederlassungen zwischen Hudson und East River die Commerzbank die Führungsposition innehat, sie aber gegen die Dresdner Bank immer wieder verteidigen muss.

Die Deutsche Bank, die West-Lb, die DG-Bank  und  andere folgen in wachsendem Abstand. „Unser Volumen übersteigt vier Milliarden Dollar“, strahlt Klaas Peter Ja- cobs, der New Yorker Commerzbank-Chef. Sein  Kollege  von der Dresdner Bank, Michael Fritzsche, streitet dies zum Teil ab: „Da muss Jacobs aber die Interbanking  Facilities mit eingerechnet haben.“ Richtige Angaben über die Geschäfte der deutschen Banken in den USA sind Mangel- ware. Die Kreditinstitute arbeiten nämlich in drei Taschen. Lassen sie in die eine etwas Licht, halten sie die beiden ande- ren zu. Über die Bankfilialen wird nicht nur das US-Inlands- geschäft abgewickelt, sondern in getrennter Rechnung auch die Posten, die über Cayman Island laufen und – ebenfalls separat – die Engagements der Interbanking Facilities (IBF), also die des Banken-Freihandelsplatzes New York.

Und weil das Kreditgeschäft in den USA streng vom Investmentbanking getrennt ist, unterhalten die großen aus- ländischen Institute auch noch Beteiligungen an Investment- banken. Die Commerzbank ist an der EuroPartners Securi- ties beteiligt. Die Deutsche Bank besitzt die Atlantic Capital Corp. Und die Dresdner Bank hält gemeinsam mit der Bay- ern Hyp die ABD Securities Corp. „Als wir 1971 als erste deutsche Bank hier unsere Branch aufmachten“, erinnert Commerzbanker Jacobs, „wollten wir zunächst der Export- kundschaft folgen.“ Dann wurde bei den multinationalen Konzernen akquiriert, die auch in Europa tätig sind, und jetzt gehören alle Großfirmen zur möglichen Klientel. Zum Dokumenten- und Kreditgeschäft kamen Geld-, Gold- und Devisenhandel. Über die Vermittlung von Beteiligungen haben sich die deutschen Banken auch Eingang in viele Kon- sortien verschafft, wenn es das eine oder andere Mal auch besser gewesen wäre, die Finger davon zu lassen.

Außer bei Chrysler hängen die deutschen Banken mit hohen Millionen-Engagements bei International Harvester, bei National Car, bei Wickes (Kal.) und anderen Pleitefir- men drin. Und alle auf Primerate vereinbarten Südamerika- Kredite stehen in den Büchern der New Yorker Niederlas- sungen. „Wir schreibe alle schwarze Zahlen“, beteuert Staecker von der Deutschen Bank, „aber der Markt ist sehr schwierig.“ Franzosen und Japaner haben die Preise verdor- ben. Die Kostendeckung ist kaum noch gewährleistet. Außerdem nimmt der Druck auf die Provisionen für die Bereitstellung von Krediten zu. Gab es früher noch ein hal- bes Prozent, sind jetzt ein Viertel schon eine Seltenheit.

„Dennoch wollen wir hier allesamt expandieren als Groß- händler bei Krediten und Einlagen, aber auch als Invest- ment-Banker.“ Staecker nennt dafür diese Gründe:

  • Der wichtigste Markt der Welt hat für uns kein Länder- risiko.
  • Hier werden die Finanzstrategien der meisten multinatio- nalen Firmen entworfen. Da müssen die Deutschen von Anfang an dabei sein und
  • Amerika bietet die besten Möglichkeiten für die Kapital- anlage in Wertpapieren und

Allein die Deutsche Bank hat seit 1975 in Nordamerika fünf geschlossene Immobilienfonds aufgelegt. 8000 Anleger, die meisten Europäer, haben da für 250 Millionen Dollar Anteile gezeichnet. Die Investmentbank Atlantic Capital hat darüber hinaus für einige hundert Millionen Dollar Wertpa- piere an die überseeische Kundschaft in Europa verhökert. Die Deutsche Bank hat sich sogar einen Sitz an der New York Stock Exchange geleistet. „Atlantic Capital soll so nah wie möglich am Markt sein.“ Die Strategie hat sich allerdings noch nicht ausgezahlt. Atlantic Capital machte im vergange- nen Jahr Verluste. Auch die EuroPartners, die überwiegend zur Commerzbank und dem Credit Lyonnais gehören, schrie- ben rot. „Wir dagegen“, so Theodor Schmidt-Scheuber, Präsi- dent der ABD, „hatten ein gutes Jahr und werden 1983 abso- lute Spitzenergebnisse vorlegen.“ Schmidt-Scheuber kann schon auf eine starke Vergangenheit in den USA zurück- blicken. In den 70er-Jahren hatte er es zum Präsidenten der Bostoner Börse gebracht. Deutschland war wieder wer und Schmidt-Scheuber ganz oben.

„Von dem jährlich 100-Milliarden-Dollar-Bond-Markt werden etwa zehn Prozent von Deutschen übernommen. Beachtliche Beträge liefen dabei über die ABD.“ Das Portfo- lio-Volumen übersteigt bereits zwei Milliarden Dollar. Selbst amerikanische Pensionsfonds arbeiten eng mit Schmidt- Scheuber zusammen. „Wir sind die größte ausländische Investmentbank“, freut sich der deutsche „Dynamo“,  wie die Amerikaner ihn ganz salopp nennen. Mit der Freiheits- statue im Rücken und Wall Street vor Augen entwickelt Schmidt-Scheuber seit einiger Zeit ganz neue Anlagestrate- gien im Hochhaus am Battery Park Nr. 1, am südlichsten Zipfel von Manhattan. Eines Tages will er es mit den größ- ten Brokern an der New Yorker Börse aufnehmen. „Ein ein- ziger Sitz dort ist gar nichts“, hackt er auf die Deutsche Bank. Er braucht fünf oder acht. Schmidt-Scheuber versteht sich auf das Bodybuilding am größten Finanzplatz der Welt. Er weiß: „Nur der Stärkere setzt sich hier durch.“

Als Abs auf dem Heiligen Stuhl Platz nehmen wollte

(Deutsche Bank 1)

Hermann Josef Abs hat seine kurialen Schwierigkeiten. Der Berater des Papstes kommt mit der Sanierung der Vatikan- Finanzen nicht recht weiter, obwohl er dem Heiligen Vater eine detaillierte Studie, fast eine Enzyklika über den Weg aus der Krise vorgelegt hat. Abs selbst schweigt sich über die Gründe aus, die das heilige Consilium bewegen könnten, so starr und ohne jede Kreativität in den bisherigen Positionen zu verharren. Dabei ist Gefahr im Verzug. Der – bereits abgelöste – Kardinal Finanzsekretär war mit seinen Speku- lationen in verdächtige Nähe der Mafia geraten. Ein Bankier wurde erhängt aufgefunden.

So viel zum Hintergrund, warum der geniale Deutsch-Ban- ker und gläubige Katholik, der schon die Auslandsschulden des untergegangenen 3. Reiches im Londoner Schulden- Abkommen geregelt hatte, mit dem Heiligen Stuhl in direkten Kontakt gekommen ist, warum der Papst ihn mit der syste- matischen Aufarbeitung der Finanzfrage betraute. Aber das Geschäft stockt seit Wochen. Ein Vorstandskollege vermutet – und hier werden wieder althergebrachte Legenden um den Ehrenvorsitzenden der Deutschen Bank wach: Abs habe dem Papst vorgeschlagen zurückzutreten, um die Tiara selbst zu übernehmen. Denn nur ex Cathedra könne er die Sanierung der Kirchenfinanzen einleiten und durchführen. Wer A sagt, muss auch B und S zu stottern in der Lage sein.

Als Abs vor 45 Jahren (1937) sein Leben als Privatbankier mit hohen Bezügen und wenig Macht aufgab, das Bankhaus Delbrück Schickler & Co. verließ und in den Vorstand der Deutschen Bank eintrat, verglich er den damaligen Job mit dem eines Organisten an einer Zweimanual-Orgel mit 36 Registern. „Nun wurde mir plötzlich eine schlechter bezahlte Stelle allerdings als Domorganist angeboten, mit einer wundervollen Orgel, fünf Manualen und 72 Registern. Ich habe diese Berufung in den Dom angenommen, weil das größere Instrument mir ein angemesseneres zu sein schien.“ Der gebürtige Bonner hat in Berlin und Frankfurt Jahr- zehnte das Instrument „Deutsche Bank“ virtuos beherrscht. Er war der Macher, der die Grundlagen der Prosperität für die größte deutsche Geschäftsbank gelegt hat. Er hat ent- scheidend dazu beigetragen, die Marktposition seines Insti- tuts nach dem Krieg wieder aufzubauen und zu festigen. Die Deutsche Bank ist heute die

  • größte Sparkasse der Republik,
  • größte Kreditgeberin für Private und Firmen,
  • Marktführerin beim Termingeld,
  • Größte Effekten-Händlerin,
  • Führerin im Eurobond-Markt.

Sie besitzt die

–    größte Publikumsfonds-Gesellschaft DWS,

–    größte Spezialfonds-Gesellschaft DEGEF,

–  eine der größten Hypothekenbanken, die Frankfurter Hyp.

Über die Deutsche Bank läuft die Finanzierung von

–  einem Viertel des deutschen Außenhandels bzw.

–    einem Drittel des Osthandels.

–  Sie hat fast fünfeinhalb Millionen Kunden.

Vorstandssprecher Friedrich Wilhelm Christians ist es zufrieden: „Wir sind die Bank der Banken.“ Gutgläubige ausländische Adressen schreiben denn auch immer mal wie- der an die Deutsche Bank und meinen die Bundesbank. Die Verwechslungsgefahr liegt auf der Hand. Dies umso mehr als Werner Blessing im Vorstand der Deutschen Bank sitzt und Karl Klasen im Aufsichtsrat. Wer kann hinten in Asien, im mittleren Afrika oder südlichen Amerika schon wissen, dass es sich bei dem einen um den Sohn des ehemaligen Bun- desbankpräsidenten handelt und beim anderen die präsidia- len Bundesbank-Zeiten längst vorbei sind. Ganz abgesehen davon, dass Vorstandssprecher Wilfried Guth auch schon fast einmal Bundesbankpräsident geworden wäre und Karl Otto Pöhl, der es in Konkurrenz zu ihm geschafft hat, mit einiger Wahrscheinlichkeit mit Guth auch getauscht hätte, wenn das irgend möglich gewesen wäre.

Zwar ist die Position eines Bundesbankpräsidenten nicht schlecht, aber man wird nicht reich dabei, monieren die Betroffenen. Bestenfalls gelingt es den Zentralbankern durch eine entsprechende Geldpolitik – wie in den vergangenen anderthalb Jahren – die Banken reich zu machen. Es könnte schon ein Akt sozialer Gerechtigkeit sein, Bundesbankpräsi- denten wenigstens interimistisch zu Sprechern der Deutschen Bank zu machen. Die so kreierten Topmanager der Geschäfts- bank hätten dabei noch eine Gelegenheit mehr, sich in natio- naler Verantwortung zu üben. Die totale Verwirrung zwi- schen Bundesbank und Deutscher Bank lieferte dann am 7. April 83 das Fernsehen. Um 21.45 Uhr meldete Hessen 3: Der Zentralbankrat hat keine kreditpolitischen Beschlüsse gefasst. Es wurde lediglich der Gewinn der Deutschen Bank bekannt- gegeben, insgesamt 11,2 Milliarden Mark.

Da hatte sich in zweifacher Hinsicht ein Fehler eingeschli- chen. Die Deutsche Bank hatte zwar 1982 ihr bestes Jahr der Nachkriegszeit. Trotzdem lag ihr ausgewiesener Gewinn noch im einstelligen Milliarden-Bereich. Außerdem hat Anfang April der Deutsche-Bank-Vorstand und nicht der Zentral- bankrat der Deutschen Bundesbank eine eminent wichtige kreditpolitische Entscheidung getroffen, nämlich als Markt- führerin den Spareckzins auf drei Prozent gesenkt, so dass dem deutschen Sparer übers Jahr unversehens einige Milliar- den Zinserträge aus dem Konto fallen, besser gesagt, gar nicht dort ankommen. Wenn die Deutsche Bank mit solchen Ent- scheidungen vorausgeht, trippelt nämlich das gesamte Ge- werbe hinterher. Und das nennt man Marktmacht.

„Was geht mich der Sparer an“, fragt entrüstet Eckart van Hooven? „Für mich ist der Bauherr wichtig, dem ich nun billigere Kredite anbieten kann.“ Und das heißt schließlich auch volkswirtschaftliche Verantwortung, wenn man durch billi- gere Baudarlehen die Konjunktur mit ankurbelt. Die betriebs- wirtschaftliche Verantwortung liegt zum Großteil in der Dif- ferenz zwischen Soll- und Habenzinsen. Eckart van Hooven aber, der wegen seiner Verdienste um das Mengengeschäft in den Vorstand der Deutschen Bank gelangte, wird betriebs- wirtschaftlich immer verantwortungsvoller, je flotter die Gewinne fließen. So muss richtigerweise das gesamte Dutzend Vorstandsmitglieder denken, von denen jeder ein oder zwei der insgesamt 14 Filialbereiche im Inland und entsprechende Gewinnverantwortung für das Auslandsgeschäft hat.

Das Ausland hat einen Anteil am Geschäftsvolumen von rund einem Drittel. Doch durch die schlechten Margen, die erheblich gestiegenen Länderrisiken und die ausländischen Firmenpleiten wie International Harvester hapert es neuer- dings etwas bei den jenseits der Grenzen erzielten Erträgen. Für die DB Lux gilt das allerdings noch nicht. Vorstand Robert Ehret konnte in Luxemburg zwischen dem Reinzie- hen von zwei kräftigen „Schnupftabaksprisen“ erklären:

„Wir haben 1982 mit 450 Millionen DM mehr als je zuvor verdient.“ Für den Kollegen Herbert Zapp sollte ein Deutsch-Banker nicht unbedingt und ausschließlich Melker einer Cashcow sein. „Ein Vorstandsmitglied der Deutschen Bank“, schwätzt der gebürtige Schwabe, „ist nur dazu da, um gelegentlich vorgezeigt und für ein Kundengespräch werbend eingesetzt zu werden.“ Weiter verzapft Zapp: „Die Verantwortung behält ausschließlich der jeweilige in der Filiale angesiedelte Account-Manager.“

Darauf sollte man sich aber nicht unbedingt verlassen. Das hört sich nämlich ganz so an, als ob es sich bei der ersten Garde des größten deutschen Kreditinstituts mehr oder weniger um Schaufenster-Generäle oder Substituten handelt. Davon kann zwar keine Rede sein, aber im Ver- gleich zu Abs sind es überwiegend Epigonen. Freundlicher ausgedrückt: Bei der Deutschen Bank sind etwas demokrati- schere Verhältnisse eingekehrt. Leute von der Statur eines Hermann Josef Abs haben neuerdings im Vorstand keinen Platz. „A wie Abs, B wie Abs, S wie Abs,“ wie der große alte Mann einst seinen Namen buchstabierte, läuft nicht mehr.

„Leute wie Adenauer oder Abs muss man im Umfeld ihrer Zeit sehen,“ beteuert Hilmar Kopper, eines der jüng- sten Vorstandsmitglieder. Ihn verbindet mit dem Ehrenvor- sitzenden das Null-Studium, die Sprachgewandtheit und die Zuständigkeit für das Auslandsgeschäft, das Kopper im Vorstand koordiniert. Das hat sich die Deutsche Bank bis- her übrigens immer geleistet: Ein Vorstandsmitglied, das von der Pike auf Banker und von jedem Hochschul-Gla- mour frei ist. Eingebettet in die Solidargemeinschaft der zwölf Vorstände wird Kopper es nicht schaffen, Autokrat     à la Abs zu werden. Er will es auch nicht. Ein anderer, der über eine vergleichbare Robustheit verfügt hat, wurde rechtzeitig gestoppt.

Walter Seipp kam dort über den Generalbevollmächtigten nicht hinaus. Auf dem Umweg über die Westdeutsche Landesbank hat er es schließlich zum Vorstandsvorsitzenden der Commerzbank geschafft. Bei der Commerzbank haben immer schon, zuletzt unter Lichtenberg, aber auch bei Deuss und Dhom Diktaturen geherrscht, die allerdings recht unter- schiedliche Geschäftserfolge zeitigten. Das dritte große Kre- ditinstitut, die Dresdner Bank, laviert seit Pontos Zeiten zwischen aufgeklärter Monarchie und Dreiklassengesell- schaft auf und nieder. Bei der Deutschen Bank herrschen dagegen Oligarchen, mit dem Prä, dass dies gegenwärtig offenbar das wettbewerbsfähigste System ist, wie die Profite zeigen. Die zwölf Manager sind Pairs und als solche unter sich alle gleich, aber Götter für die Mitarbeiter und mäch- tige graue Eminenzen in der deutschen Wirtschaft.

„Die Art der Willensbildung in dieser Bank wird durch das Kollegialitätsprinzip geprägt, im Gegensatz zum Direk- torial- oder Mehrheits-Meinungsprinzip“, belehrte im April letzten Jahres Vorstand Herbert Zapp die Bankbeiräte in Essen, zu denen immerhin Leute wie Herbert Gienow, Vor- standsvorsitzender der Klöckner-Werke, Werner Bartel, Chef der Thyssen-Industrie, Walter Deuss von Karstadt und Detlev Rohwedder von Hoesch gehören. Zapp: „Wir haben in dieser Bank von Beginn an eine Tradition, insbesondere auch im Vorstand, Entscheidungen kollegial, das heißt im Einvernehmen zu fällen. Kein Vorstand hat jemals erlebt, dass Hände erhoben wurden um abzustimmen.“

Das geht so weit, dass auch Vorstands-Neuzugänge fak- tisch durch Absprachen im Vorstand erfolgen, wenn das auch nicht ganz im Sinne des Aktiengesetzes ist. Nach Zapp „beschließt der Aufsichtsrat selbstverständlich autonom und souverän über die Bestellung von neuen Vorstandsmitglie- dern.“ Aber er habe es bisher für richtig befunden, sich dabei dem einstimmigen Vorschlag des Vorstandsgremiums anzuschließen. Die Gleichheit der Pairs zeigt sich auch in der Wahl ihrer Sprecher. Nach dem Ausscheiden eines Sprechers geht der Vorstand in Klausur und entwickelt in stundenlan- gen Diskussionen den oder die Sprecher, die schließlich gewählt werden. „Der Aufsichtsrat hat da keinen Einfluss“, betont Eckart van Hooven. „Wir sind freie Leute.“

Das wurde auch mit der Wahl der Büroetagen in der neuen Frankfurter Konzernzentrale demonstriert, die im nächsten Jahr bezogen werden soll. Während einer Vor- standssitzung Anfang 1983 ging ein Frühstückskörbchen herum, das zwölf Lose mit den zu beziehenden Etagennum- mern enthielt. „Fein säuberlich zusammengebunden mit blauweißen Bändchen,“ freut sich van Hooven noch im Nachhinein. Er hatte auch das Glück, dieselbe Etage der bei- den Vorstandssprecher zu ziehen. „Ich bin so frei,“ und reichte das Körbchen weiter. Kopper ist noch nicht so weit von der Basis entrückt, dass er nicht auch Gefahren ahnen könnte: „Die Vorstandsetagen sind schon ein verdammter Elfenbeinturm und das hierarchische Prinzip wirkt überall im Hause. Aber wir arbeiten hart daran, den Kontakt nach unten nicht zu verlieren.“ Nach Zapp versucht der Vorstand über die Delegation unternehmerischer Verantwortung, die Gasse in die unteren Etagen offen zu halten. „Einschließlich der Gruppen- oder Zweigstellenleiter, die neben der Bewäl- tigung von Sachaufgaben auch mit der Führung von Mitar- beitern betraut sind, gibt es im Hause der Deutschen Bank rund 4700 Führungskräfte.“

Auf rund acht Mitarbeiter kommt also ein Chef und der muss im elitären Bewusstsein aufgepäppelt werden. Die Aus- und Weiterbildung ließ sich die Deutsche Bank im ver- gangenen Jahr über 94 Millionen DM kosten. Vorstand Alfred Herrhausen: „Es ist kein Luxus, große Begabungen zu fördern. Es wäre ein sträflicher Leichtsinn dies nicht zu tun.“ Führungskraft bei der größten deutschen Geschäfts- bank zu sein, heißt Verantwortung für einen Teilmarkt, für seinen Produktbereich zu haben, den Markt optimal aus- schöpfen zu müssen und Ergebnisverantwortung zu tragen. Zapp: „Wenn Sie so wollen, ist jeder, der innerhalb unseres Hauses mit einer Führungsaufgabe betraut ist, in seiner Ergebnisverantwortung der ‚Unternehmer Deutsche Bank’ in seinem Teilbereich.“

Um diese Quadratur des Zirkels zu lösen, wurde noch zu Abs’schen Zeiten Klaus Mertin aufgebaut. Der promovierte Betriebswirt übernahm Anfang 1969 die Verantwortung für das gesamte Rechnungswesen der Bank. Heute ist er außer- dem für die Fachbereiche Bilanz und Revision zuständig. Der kleine Mann hat nach und nach seinen Vorstandskolle- gen das richtige Rechnen und den Mitarbeitern die exakte Kalkulation beigebracht. Damit hat er für die Bank mehr getan als mancher noch so tapfere Mengen- oder Großkre- dit-Akquisiteur. Aus der BHF-Bank tönt es: „Mertin hat die Deutsche Bank groß gemacht.“ In der Deutschen Bank heißt es: „Hätten die Commerzbank und die Dresdner einen Mer- tin gehabt, stünden sie besser da.“

Schlachtschiff Deutsche Bank – eine Klasse für sich

(Deutsche Bank 2)

Die Deutsche Bank hat, und dies schon seit einiger Zeit, das traditionelle Rechnungswesen zu einem optimalen Informa- tions- und Steuerungsinstrument ausgebaut, gerade im Hin- blick auf die Ergebniswirksamkeit. Es wurden entspre- chende Kennziffern und Schwellenangaben für den Soll- und Habenzins entwickelt. Diese Margentabelle steht nicht nur dem Vorstand, sondern auch dem Kreditverkäufer an der Front zur Verfügung. Darüber hinaus versorgt Vorstand Mertin seine Klientel im eigenen Haus mit den aktuellen steuerlichen, bilanziellen und aufsichtsrechtlichen Informa- tionen. Kollege Alfred Herrhausen lobt denn auch: „Ich glaube, es gibt drei Kriterien, die für den Erfolg der Deut- schen Bank maßgeblich sind

  • das Rechnungs- und Informationswesen,
  • die motivierte Mannschaft und
  • die “

Die billigen Spar- und Sichteinlagen machen mehr als die Hälfte der Fremden Mittel aus. Und wenn über Jahrzehnte Geld billig eingekauft und teuer verkauft wird, sammelt sich allmählich ein Milliarden-Speck an. Der Rest der Branche wird mit der Zeit deklassiert. „Das Schlachtschiff Deutsche Bank“ (Christians) wurde eine Klasse für sich. Das beweisen ihre Dividendenpolitik und bombastische Kapitalerhöhun- gen, mit denen sie schon fast eine Art Verdrängungswettbe- werb betreibt.

Commerzbank und Dresdner Bank suchen betroffen Er- klärungen für die eigene, etwas mager ausfallende Fortune. Walter Seipp, Vorstandsvorsitzender der Commerzbank, meint entschuldigend: „Allein der Name Deutsche Bank ist ein Selbstläufer. Ansonsten haben wir gerade das beste Jahr unserer Geschichte hinter uns.“ Aber die Nulldividende wegen früherer Schieflagen ist damit noch nicht wegdisku- tiert. Die Deutsche hat von zehn auf elf Mark erhöht. Die Dresdner ist bei der minimalen Ausschüttung von 4 Mark geblieben. Dresdner-Bank-Vorstand Wolfgang Leeb analy- siert gründlich: „Strukturunterschiede wachsen in Jahrzehn- ten. Sie sind dadurch entstanden, dass aufgrund einer besse- ren Passiv- wie Aktivstruktur auch die Ertragskraft der Deutschen Bank es in Jahrzehnten ermöglichte, die Rückla- gen besser zu dotieren. Und die hohen offenen Rücklagen sind ein Spiegelbild für die inneren Reserven.“

Das so geschaffene Eigenkapital sind zinslose Passiva, die sich in Hochzinsphasen sehr viel stärker ertragsteigernd aus- wirken als in Niedrigzinsphasen. Leeb: „In Hochzinsphasen läuft uns die Deutsche Bank immer davon. Beim Niedrigzins nähern sich die Linien an, zum Beispiel haben wir Hinweise, dass die Commerzbank dann immer noch um 30 Prozent schlechter lag als wir. Die Deutsche war aber nicht besser als die Dresdner Bank.“ Im selben gesamtwirtschaftlichen Umfeld entstehen mit Sicherheit auch gleiche oder ähnliche Risiken und Verluste. Die Frage ist nur, wie die einzelne Bank damit fertig wird. „Es sah mal so aus,“ erinnert sich Kopper, „dass alle drei Banken parallel liefen. Das stimmt aber nicht. Die Deutsche Bank ist ein Aktivum in sich.“

Für Ferdinand Graf von Galen, Geschäftsinhaber der Bank Schröder, Münchmeyer, Hengst & Co., steht fest: „Die Deut- sche Bank ist die bestgemanagte Bank der Nation, wahr- scheinlich Europas.“ Das Schlachtschiff hat vor allem Macht wegen seiner elitären Besatzung. Seine Kanonen reichen weit und tief in viele Unternehmen und Organisationen hinein. Gelegentlich müssen auch Regierungen in Deckung gehen, wie seinerzeit, als Christians den damals eher links als liberal amtierenden Wirtschaftsminister Graf Lambsdorff zurechtbü- gelte: „Sie haben,“ so der Sprecher der Deutschen Bank, „das Irrationale in den Vorstellungen über die Macht der Banken angesprochen. Ich möchte die Macht der Banken, die wir eher als Pflicht zum Handeln verstehen, jedoch nicht als unwider- legbare Vermutung, die immer zugleich mit Machtmissbrauch verbunden wird, akzeptieren.“ Christians, damals Präsident des Bundesverbandes Deutscher Banken, rechnete dem Gra- fen dann vor, dass seine Vorstellungen von einer Obergrenze der Bankenbeteiligungen an Industrieunternehmen von 15 Prozent mehr oder weniger Nonsens seien.