Christoph Wehnelt – Börsenplatzgeschichten  –  Finanzplatz-Geschichte

 Schlachtschiff Deutsche Bank –  eine Klasse für sich

 Die Deutsche Bank hat, und dies schon seit einiger Zeit, das traditionelle Rechnungswesen zu einem optimalen Informations- und Steuerungsinstrument ausgebaut, gerade im Hinblick auf die Ergebniswirksamkeit. Es wurden entsprechende Kennziffern und Schwellenangaben für den Soll- und Habenzins entwickelt. Diese Margentabelle steht nicht nur dem Vorstand, sondern auch dem Kreditverkäufer an der Front zur Verfügung. Darüber hinaus versorgt Vorstand Mertin seine Klientel im eigenen Haus mit den aktuellen steuerlichen, bilanziellen und aufsichtsrechtlichen Informationen. Kollege Alfred Herrhausen lobt denn auch: „Ich glaube es gibt drei Kriterien, die für den Erfolg der Deutschen Bank maßgeblich sind

  • das Rechnungs- und Informationswesen,
  • die motivierte Mannschaft und
  • die Refinanzierungsstruktur.“

Die billigen Spar- und Sichteinlagen machen mehr als die Hälfte der Fremden Mittel aus. Und wenn über Jahrzehnte Geld billig eingekauft und teuer verkauft wird, sammelt sich allmählich ein Milliarden- Speck an. Der Rest der Branche wird mit der Zeit deklassiert. „Das Schlachtschiff Deutsche Bank,“ (Christians) wurde eine Klasse für sich. Das beweisen ihre Dividendenpolitik und bombastische Kapitalerhöhungen, mit denen sie schon fast eine Art Verdrängungswettbewerb betreibt.

Commerzbank und Dresdner Bank suchen betroffen Erklärungen für die eigene, etwas mager ausfallende Fortune. Walter Seipp, Vorstandsvorsitzender der Commerzbank meint entschuldigend: „Allein der Name Deutsche Bank ist ein Selbstläufer. Ansonsten haben wir gerade das beste Jahr unserer Geschichte hinter uns.“ Aber die Nulldividende wegen früherer Schieflagen ist damit noch nicht weg diskutiert. Die Deutsche hat von zehn auf elf Mark erhöht. Die Dresdner ist bei der minimalen Ausschüttung von 4 Mark geblieben. Dresdner Bank-Vorstand Wolfgang Leeb analysiert gründlich: „Strukturunterschiede wachsen in Jahrzehnten. Sie sind dadurch entstanden, dass aufgrund einer besseren Passiv- wie Aktivstruktur auch die Ertragskraft der Deutschen Bank es in Jahrzehnten ermöglichte, die Rücklagen besser zu dotieren. Und die hohen offenen Rücklagen sind ein Spiegelbild für die inneren Reserven.“

 

Das so geschaffene Eigenkapital sind zinslose Passiva, die sich in Hochzinsphasen sehr viel stärker ertragsteigernd auswirken als in Niedrigzinsphasen. Leeb: „In Hochzinsphasen läuft uns die Deutsche Bank immer davon. Beim Niedrigzins nähern sich die Linien an, zum Beispiel haben wir Hinweise, dass die Commerzbank dann immer noch um 30 Prozent schlechter lag als wir. Die Deutsche war aber nicht besser als die Dresdner Bank.“ Im selben gesamtwirtschaftlichen Umfeld entstehen mit Sicherheit auch gleiche oder ähnliche Risiken und Verluste. Die Frage ist nur, wie die einzelne Bank damit fertig wird. „Es sah mal so aus,“ erinnert sich Kopper, „dass alle drei Banken parallel liefen. Das stimmt aber nicht. Die Deutsche Bank ist ein Aktivum in sich.“

 

Für Ferdinand Graf von Galen, Geschäftsinhaber der Bank Schröder, Münchmeyer, Hengst & Co., steht fest: „Die Deutsche Bank ist die best gemanagte Bank der Nation, wahrscheinlich Europas.“ Das Schlachtschiff hat vor allem Macht wegen seiner elitären Besatzung. Seine Kanonen reichen weit und tief  in viele Unternehmen und Organisationen hinein. Gelegentlich müssen auch Regierungen in Deckung gehen, wie seinerzeit als Christians den damals eher links als liberal amtierenden Wirtschaftsminister Graf Lambsdorff zurechtbügelte: „Sie haben,“ so der Sprecher der Deutschen Bank, „das Irrationale in den Vorstellungen über die Macht der Banken angesprochen. Ich möchte die Macht der Banken, die wir eher als Pflicht zum Handeln verstehen, jedoch nicht als unwiderlegbare Vermutung, die immer zugleich mit Machtmissbrauch verbunden wird, akzeptieren.“ Christians, damals Präsident des Bundesverbandes Deutscher Banken, rechnete dem Grafen dann vor, dass seine Vorstellungen von einer Obergrenze der Bankenbeteiligungen an Industrieunternehmen von 15 Prozent mehr oder weniger nonsens seien.

 

„Wir haben in unserem erprobten System in Deutschland qualifizierte Minderheiten von 25 Prozent nicht nur des Schachtelprivilegs wegen sondern auch, um einmal ‚Nein‘ sagen zu können.“ Hatte schon seine Kollege Herrhausen in der Bankenstrukturkommission alles getan, um den Machtmissbrauch der Banken bei Unternehmen erheblich zu relativieren, so rückte Christians in diesem Falle dem Minister direkt zu Leibe. Unter Anspielung auf die immer schlechter werdende Wirtschaftspolitik der Sozialliberalen wies Christians darauf hin: „Alle die wir hier sitzen, haben mehr Angebote auf Übernahme von 25 Prozent als wir wollen und verkraften können.“ Das hat sich bis heute nicht geändert. Die Banken, mit der Deutschen an der Spitze, haben sich in puncto Industriebeteiligungen eindeutig durchgesetzt. Kein Mensch spricht mehr von einer Senkung der Quote. Der offene Schlagabtausch im Jahre 1979 hätte die Deutsch-Banker nicht daran gehindert, ihrer väterlichen Fürsorgepflicht, wie es einer aus dem Haus ausdrückt, nachzukommen und Herrn Lambsdorff auf den Sessel des Vorstandsvorsitzenden bei der immer schwächer werdenden Metallgesellschaft zu hieven. Zynismus wird ab und zu auch gepflegt.

 

Die Frankfurter Finanziers hatten aber nicht nur unbotmässige Regierungsmitglieder im Visier sondern auch ausländische Okkupanten. Den Kuwaitis haben die Deutsche-Banker den Stuhl vor die Tür gesetzt, als diese sich auf die Mehrheit bei Daimler Benz stürzen wollten. Der Aktienverkäufer Flick wurde damals als nationaler Unhold dargestellt und die Großbank präsentierte sich als Retterin der deutschen Industrie, indem sie Kuwait bei Daimler ganz abblitzen ließ und sie sich selbst das feinste Automobil-Unternehmen einverleibte. Da ihr aber das Risiko, dort die Mehrheit alleine zu besitzen, wieder zu groß erschien, packte sie eine Daimler-Schachtel in die neu gegründete Mercedes-Holding, behielt aber die Stimmrechte für sich. Die Mercedes-Holding wurde in lauter kleine Schächtelchen seziert und an die hochfeine Versicherungs- und Industriekundschaft verhökert. Diese Kumpels der Deutschland AG konnten, weil sie so hochfein waren,  das Stella-, Stern- oder Star-Angebot – so hießen die Mercedes-Holding-Brocken – nicht einfach ablehnen, obwohl sie es oft gar nicht haben wollten. Vorstandsprecher Wilfried Guth sitzt seitdem im Aufsichtsrat bei Daimlermit über 50 Prozent Stimmrechten. Die Machtergreifung in Stuttgart hat die Deutsche Bank aber zu einem klaren Machtverzicht bei Volkswagen in Wolfsburg veranlasst.

 

„Christians hätte,“ so Karl Gustaf Ratjen, Vorstandsvorsitzender der Metallgesellschaft und gleichzeitig Aufsichtsratsvorsitzender bei VW, „wenn die Deutsche Bank es darauf angelegt hätte, natürlich AR-Vorsitzer in Wolfsburg werden können.“ Er hat es nicht getan, weil es in der Öffentlichkeit als abnorme und damit inakzeptable Machtballung verstanden worden wäre. Ratjen: „Dabei hätten die beiden Herren Christians und Guth keine Probleme mit der Macht. Sie würden sich nicht darüber austauschen oder gar absprechen, was in der jeweils anderen Firma passiert oder passieren sollte. Bloß die Öffentlichkeit versteht das nicht.“ Die Top-Manager der Deutschen Bank sind so mächtig, dass sie sich Jovialitäten dieser Art durchaus leisten können. Dazu gehört auch, dass sie auf die Präsidentschaft an der Frankfurter Börse verzichten, allenfalls in Düsseldorf dieses Amt übernehmen.

Graf Galen: „Für Frankfurt wird immer ein geeigneter Privatbankier gesucht. Die Deutsche begnügt sich mit der Kurfürstenrolle.“ So fein wird das Netz der Einflussnahme gestrickt, das auf alle Bereiche der deutschen Wirtschaft und viele internationale Firmen und Organisationen ausgeworfen wird.

 

110mal sitzen Deutsch-Banker in Aufsichts- und Verwaltungsräten. Weil aber der Einfluss trotzdem nicht ausreichend gesichert schien, wurden für das eigenen Haus noch Beraterkreise zusammengezogen, die insgesamt einige Hundert Mitglieder haben. Da trifft sich wirklich alles, was in Deutschlands Industrie und Handel einen guten Namen hat. Mitglied im Beraterkreis einer der großen Filialen zu sein, bringt schon Ehre und gewissen Einfluss. Man ist schließlich unter sich. Die Fürsten der Industrienation werden aber in den Beraterkreis der Gesamtbank geholt. Noch besser ist jedoch ein Sitz im Aufsichtsrat der Deutschen Bank. Diesen können allerdings nur wenige für sich beanspruchen wie: die Flicks, die Quandts, Boschs Merkle und Nestles Maucher.

 

Der schnöde finanzielle Rahmen für so ein Finanzmacht-Geflecht beziffert sich bei der größten deutschen Bank auf rund 200 Milliarden Euro (Geschäftsvolumen). Die Kehrseite der Medaille, ein solches Netzwerk zu unterhalten, ist die damit zusammenhängende Verantwortungsübernahme für Firmen und für ganze Teile der Volkswirtschaft. „Vor gesamtwirtschaftlicher Verantwortung drücken wir uns nicht,“ protzt Herrhausen. Die Angst um das eigene Geld motiviert dabei ungeheuer. „Verantwortung haben wir in der Bankenstruktur-Kommission bewiesen. Das beweisen wir auch als Stahlmoderatoren und als Mitsanierer bei der AEG.“ Die Deutsche Bank bringt die von ihr so verstandene Verantwortung auch in internationale Gremien ein, wenn es zum Beispiel darum geht, die Finanzen Mexikos und Brasiliens neu zu ordnen. „Mitgefangen, mitgehangen,“ resümiert Wilfried Guth.

 

Hermann Josef Abs hat sogar für Deutschland schon große Außenpolitik gemacht beim Londoner Schuldenabkommen, mit dem er – durch die Vereinbarung eines geregelten Schuldendienstes – das ruinierte Westdeutschland wieder als guten Wirtschaftspartner in die Völkerfamilie

zurückgeführt hat. Nur so konnte das „Wirtschaftswunder“ der 50er Jahre Wirklichkeit werden und Abs sich ein Denkmal in der deutschen Geschichte setzen. Abs: „Wir wurden wieder kreditfähig.“ Noch heute schimpft der Ehrenvorsitzende auf die DDR, weil der Satellitenstaat der Sowjets seinen Verpflichtungen weder aus dem Londoner Abkommen noch aus dem Israel-Vertrag – insgesamt 1,5 Milliarden Mark –  nachgekommen ist. Die Bundesrepublik hat den Gesamtbetrag abgestottert, allerdings in Rekordzeit. Was Abs ärgert: „Keiner fordert das Geld von Ostberlin zurück.“ London wirkte noch nach als der Papst den großen Deutschen in den Vatikan bat.

 

Deutsche Bank: Schlachtschiff mit zwei Kapitänen

 

Zu den Erfolgen der Deutschen Bank tragen ganz gewiss auch die Sprecher bei. Zwei Sprecher leistet sich die Bank. Wie sieht die Arbeitsteilung der beiden aus? Gibt es eine Geschäftsordnung, die sie regelt? Herr Guth:

– Eine Geschäftsordnung gibt es eindeutig nicht. Die Frage, wer ist zuständig, oder wer betreibt irgend etwas, kommt mir heute so wenig in den Sinn, wie ich mir Gedanken darüber mache, mit welchem Fuß ich eine Treppe beginne. Natürlich haben wir gewisse Regeln. Wir wechseln uns Monat für Monat in der Leitung der Vorstandssitzungen ab. Wir wechseln uns von Jahr zu Jahr in der Präsentation des Jahresergebnisses sowohl vor dem Aufsichtsrat wie vor der Hauptversammlung ab. Voriges Jahr war ich dran, dieses Jahr Herr Christians. Das sind die wenigen Elementarregeln. Natürlich stimmen wir uns auch ab, dass immer einer von uns an den dienstäglichen Vorstandssitzungen anwesend ist.

 

Bei dem viel zitierten common sense in Ihrer Bank könnten die Vorstände doch auch mal ohne Sprecher auskommen!

– Wir wollen, dass immer ein Sprecher die Vorstandssitzung leitet. Und dann muss ich sagen, dass die Leitung einer solchen Sitzung immer noch viel anstrengender ist als die reine Teilnahme. Im übrigen hat jeder Sprecher seine Ressorts und seine Bezirke. Ich habe München. Er hat Köln. Ich habe das Emissionsgeschäft. Er hat die Börse, so dass sich in der funktionalen Teilung sowieso die Zuständigkeiten ergeben. Darüber hinaus tragen wir selbstverständlich gemeinsam alle wichtigen Probleme, die die Gesamtbank betreffen.

 

Bei dieser Darstellung möchte man meinen, dass die Ideallösung für die Führung in der Spitze dieses Hauses zwei Sprecher sind. Stimmt das?

– Das hängt von den Persönlichkeiten ab. Herr Christians und ich halten dies für die ideale Lösung auch unter dem Aspekt der starken Anforderungen, die an uns gestellt werden. Um es bildlich auszudrücken, wir können gleichzeitig in Moskau und in Washington präsent sein. Wir können auch gleichzeitig beim Bundeskanzler und beim Bundesverband der Deutschen Industrie sein. Das Tandem ist eine sehr gute Lösung. Es kann aber nur funktionieren, wenn beide sich ausgezeichnet ergänzen, gewisse Komplementäritäten haben. Wir stellen fest, dass wir sehr komplementär sind. Das Zweiermodell ist ein gutes Modell, sehr tragfähig, sehr belastungsfähig. Alleinseligmachend ist es nicht. Es hängt von den Menschen ab.

 

Das war aber reine Glücksache, dass sich das bei Ihnen hier so entwickelt hat. Der Grundgedanke des Zweiermodells war doch die Gewaltenteilung.

– Das hat sicher eine Rolle gespielt. Trotzdem, man muss es erfühlen, ob die Menschen, die Sprecher werden sollen, zusammenpassen. Wir, die Vorstände, kennen uns doch. Ganz genau im Reagenzglas kann man diese bei uns herrschende totale Übereinstimmung nicht ausprobieren. Da ist ein Stück Glück dabei. Wenn die Personen nicht kompatibel sind, kann das Zweiermodell viel schlechter sein als das Einermodell. Trotzdem will ich nochmals auf Vorteile der Zweierlösung hinweisen. In sehr schwierigen Entscheidungssituationen kann sich eine Gruppe im Vorstand schon einmal eine Meinung gebildet haben. Und da ist es ganz wichtig, dass zwei Sprecher da sind, die an einem Strang ziehen.

 

Sind es auch die Sprecher, die gemeinsam eine Strategie für die Deutsche Bank entwickeln?

– Wir sind bei dem Wort Strategie sehr vorsichtig, weil sich auf längere Sicht doch herausstellt, dass man die ganz großen Richtungen, in die das Schlachtschiff Deutsche Bank auf den verschiedenen Kontinenten gelenkt werden soll, nicht exakt planen, nicht extrapolieren kann. Selbstverständlich haben wir Einjahresplanungen oder auch Dreijahresplanungen, in denen wir Ergebnisentwicklungen vorausplanen. Das kann man extrapolieren. Da macht man gewisse Annahmen, zum Beispiel wie sich die Inflation entwickeln wird, wie das gesamtwirtschaftliche Wachstum verläuft, wie die Kreditnachfrage sein wird. Strategien kann man nicht extrapolieren.

 

Es gibt also keine Deutsche-Bank-Strategie?

– Strategie ist ein schwülstiges Wort. Man kann sich Ziele setzen. Wir wollen auf dem amerikanischen Kontinent noch stärker werden. Wir wollen den euro-asiatischen Raum und das pazifische Becken als besonders zukunftsträchtige Märkte bearbeiten. Deshalb übernehmen wir jetzt auch insgesamt 60 Prozent der European-Asian Bank. Diese Übernahme hat sich jetzt so ergeben. Das konnten wir strategisch nicht planen. Wir waren bisher einer von sieben Minderheitsaktionären.

 

Nachdem der Erwerb der Majorität an dieser Bank nicht planbar war, hätten Sie auf jeden Fall eine Alternativ-Strategie entwickeln müssen. Oder lassen Sie alles laufen?

– Wir lassen nicht alles laufen, haben aber auch keine blueprints in der Schublade. Alternativplanungen wie in der Autoindustrie gibt es bei Banken nicht. Ich werde Ihnen auch noch ein anderes Beispiel nennen. Selbstverständlich hat unsere Bank größtes Interesse daran, auf dem amerikanischen Markt stark präsent zu sein. Aber heute schon zu sagen, wie wir in fünf oder sechs Jahren dort präsent sind, ob durch weiteren graduellen Aufbau unserer Filiale, oder ob es irgendwann einmal eine Möglichkeit eines mehr dialektischen, eines quantitativen Sprungs gibt, kann ich heute nicht sagen. Wir haben Zielvorstellungen für das Ausland wie für das Inland. Und Marktanteile wollen wir erweitern, wenn es nicht auf Kosten des Ergebnisses geht.

 

Würden Sie in Amerika u. U. eine Bank kaufen?

– Die bisherigen Beispiele von Bankkäufen durch Europäer in Amerika waren nicht sehr ermutigend. Wir warten auf die Abschaffung des Glass-Steagall-Gesetzes mit seiner Trennung von Investment und Kreditbanken. Dann würde es in den USA möglich werden, Universalbanken zu gründen. Eine „strategische“ Möglichkeit wäre dann die Zusammenführung unserer drei US-Stützpunkte. Aber können Sie eine Gesetzesänderung planen? Wir sind überall abhängig von politischen Einflüssen und gesetzgeberischen Maßnahmen.

 

Gibt es für die Deutsche Bank auf der Welt noch weiße Flecken?

– Ich würde im Moment nicht von weißen Flecken sprechen. Einige Positionen sollen noch ausgebaut werden. Kanada und Australien sind interessante Länder, rohstoffreiche Länder mit guter industrieller Zukunft. Wir würden dort sicherlich gerne stärker als bisher aktiv werden. Aber in Australien bekommen ausländische Banken keine Lizenz. In Kanada sind wir zwar etabliert, unsere Tochter arbeitet aber unter sehr einengenden Vorschriften. Weder in dem einen noch in dem anderen Land nutzt uns eine „Strategie.“ Und um auf Ihre Eingangsfrage zurückzukommen: die mittel- und langfristige Geschäftspolitik entwickeln nicht die Sprecher sondern der Vorstand in seiner Gesamtheit.